Gouverner est un art aussi ancien que Platon ou Aristote. Ce n’est pas un effet de mode. Au-delà de la recherche de conformité dans le cadre de la « corporate gouvernance », toute la question est celle de la fédération des hommes autour d’un Projet. Les projets prioritaires des 40 entreprises réunies autour du thème de la gouvernance des systèmes d’information, se décomposent en six sous ensembles (ou pôles d’intérêts) :

1. ‘pôle’ 1 : la construction d’un système d’information hospitalier pour l’ouverture d’un nouvel hôpital, l’urbanisation des systèmes d’information, la sécurisation des systèmes d’information.
2. ‘pôle’ 2 : la mise en œuvre d’une stratégie décisionnelle, le choix d’outils de pilotage stratégique, la construction des indicateurs de suivi de l’activité du service d’Etudes.
3. ‘pôle’ 3 : la globalisation d’application ERP, le déploiement d’un ERP central sur l’Asie et les USA.
4. ‘pôle’ 4 : la rénovation d’infrastructure réseaux, la téléphonie IP, le regroupement et la convergence d’informatiques, la mise en place d’une informatique commune au niveau groupe.
5. ‘pôle’ 5 : l’européanisation de la fonction développement, la gouvernance d’une production informatique, la qualité du SI dans le cadre d’une tierce évolution et maintenance des systèmes d’information ainsi que l’arbitrage et la priorisation des projets,
6. ‘pôle’ 6 : quatre entreprises parmi les participants qui ont des problèmes à résoudre mais n’ont pas su définir LE projet prioritaire devant fédérer l’ensemble des forces vives.

Dans un contexte marqué par la turbulence des activités et de l’environnement économique, ainsi que la création de communautés de pratiques fondées sur des nouvelles règles et de nouvelles logiques, la contribution des systèmes d’information à la stratégie de l’entreprise se pose dans de nouveaux termes aussi bien sur le plan des méthodes que sur le style de management.

S’il existe actuellement sur le marché des référentiels de certification SI tels CobiT ® qui ont leur rôle à jouer en matière de conformité par rapport aux bonnes pratiques, l’énergie de l’entreprise doit également porter sur une manière innovante de gouverner des organisations poly-cellulaires composées d’unités intereliées.

Le management par les hommes devient donc le levier de la transformation et l’étude des 6 types de management développés dans le dernier chapitre de mon livre « Le plan de gouvernance du S.I. » apporte un éclairage sur les alternatives possibles offertes au décideur, selon les circonstances et la volonté de responsabilisation des hommes.

L’engagement de tous les hommes est essentiel dans la gouvernance du S.I.  car nous devons être en mesure de mettre en puzzle les 5 premiers pôles ci-dessus et de nommer le sixième pôle. Ainsi, nous éviterons  le risque d’un décalage de vision et d’intérêt entre la direction générale, les métiers et la direction des systèmes d’information dans l’entreprise.

L’absence de sens commun débouche sur une mobilisation d’énergie individualisée sans pour autant pouvoir dégager une intelligence collective capable de relever les défis auxquels l’entreprise est confrontée.

L’étude des 6 types de management (dont ‘l’auto-management’) que nous avons étudiés ensemble nous place devant l’interrogation suivante : quelle dynamique de la confiance devons-nous mettre en place si nous voulons que la DSI s’inscrive sur un terrain proche de la stratégie d’entreprise et quelle dynamique des équipes MOA-MOE est-elle souhaitable pour passer de l’excellence opérationnelle verticale à une excellence coopérative ?

La métaphore du concert et celle des baleines de Michelet (Morin) doivent nous interpeller pour développer un questionnement pertinent sur non seulement le fond et la méthode  de gouvernance du SI mais également la forme et le style de management.

Pour le fond, le cas concret ‘Fusion d’entreprises’ résultant d’une étude menée en décembre 2006 autour de 29 entreprises à l’IMI met en évidence huit thèmes forts de gouvernance à étudier ensemble :

1. Qualité du travail lorsque la fusion aura eu lieu,
2. Création – suppression d’emplois,
3. Accélération ou ralentissement de l’innovation,
4. Climat social,
5. Gestion du capital immatériel,
6. Pratiques et culture du management,
7. Mutations internes,
8. Relation client.

Pour la forme, la proximité relationnelle construite  par le manager avec les autres acteurs internes et externes doit prendre en compte les freins et les aspirations au progrès sur les huit  thèmes ci-dessus.  La maturation de l’ensemble des acteurs autour d’un sens partagé impulsé par la direction générale dépend de la maîtrise du ‘vide’ à combler  que crée volontairement le pilote de la gouvernance du S.I. tout en en encadrant le périmètre d’action par une bonne maîtrise du management de la complexité.

Les multiples témoignages du groupe de décideurs présents dans la salle  dans le domaine tertiaire, industriel et celui de l’enseignement ont démontré le travail coopératif  qui doit s’engager dans l’entreprise autour d’une méthode commune (cf. la méthode P.G.S.I. Plan de Gouvernance du Système d’Information® ).

Gérard Balantzian