Les technologies du mouvement (mobiles devenus ordinateurs, convergence informatique – télécoms, communautés de pratiques, offres de services éphémères via le web 2.0, etc.) nous placent devant la recherche de différenciation par la création de valeur de rupture. Le DSI comprend qu’il doit se rapprocher de la stratégie d’entreprise pour mieux la servir car la performance  dépendait jusqu’à présent d’un judicieux dosage d’organisation transversale et d’investissements technologiques adaptés. Or, les technologies  d’infrastructure que tout le monde peut avoir ne créent plus de valeur à elles seules. Les ruptures proviennent plus du marché et des clients que de l’accélération de la seule innovation technique. Le manager se trouve devant des cycles pensée – action qui ne sont pas toujours en phase avec le rythme des procédures budgétaires ou des plans directeurs rigides. Pour sortir du cycle de l’immobilisme déresponsabilisant, il faut raisonner et agir en adaptant ses postures stratégiques, ses scénarios et ses alliances fondés sur la confiance et l’apprenance en fonction du contexte et des circonstances.

L’agilité de la gouvernance est essentielle. Le système d’information comme les métiers doivent prendre des options sur le plan de la segmentation ou de l’unification du système d’information, ou encore sur le plan de la standardisation ou de la personnalisation des processus métiers. Ces choix engagent parfois des investissements lourds car l’entreprise a un existant contraignant et ne fonctionne pas à capacité financière illimitée. Il faut donc un plan de gouvernance du S.I. Mais comment l’écrire ? Pourquoi ? Quand et avec qui ?

Notre hypothèse se tourne vers la cogouvernance, avec une vision élargie pour passer de l’excellence opérationnelle à l’excellence coopérative. En d’autres termes, apprendre à bâtir un S.I. cible et mûrir ensemble.

« Le DSI comprend qu’il doit se rapprocher de la stratégie d’entreprise pour mieux le servir. »

En effet cette cogouvernance est essentielle pour gérer la complexité de l’entreprise recherchant dans la dimension relationnelle d’autres réponses que le seul mode transactionnel. C’est non seulement générateur d’emplois mais la création de valeur en dépend. Par exemple, aujourd’hui le client ‘entre’ dans l’entreprise et il est coacteur de l’offre. Il suffit d’observer les services sur internet pour s’en convaincre (voyages, ventes d’objets, assistance, portails fédérateurs dont la croissance se compte à deux, voire à trois chiffres, etc.). Nous sommes dans un énorme ‘self service plus’ de contenus informationnels et les nouvelles valeurs entreprise – client sont l’empathie, la transversalité, l’agilité, le faire faire, l’écoute, la  curiosité, la coresponsabilité, l’engagement de bout en bout et un rapport qualité – délai – coût calé sur les exigences de l’extérieur.

Chacun est donc contraint de faire le deuil des « monopolismes de l’intérieur » (Toffler) pour partager les nouveaux pouvoirs, c’est-à-dire la connaissance et les savoirs. Mais l’exercice est dix huit entreprises (grands comptes et moyennes entreprises) concernant la priorité accordée à la mise en place d’une gouvernance du S.I. révélait une tiédeur, voire une indifférence à l’égard de la gouvernance (près de 60% des réponses). Pourtant les problèmes qu’elles rencontraient depuis 18 mois  étaient les suivants : « hiérarchisation des priorités, problèmes de ressources, coûts élevés, cloisonnement des services, relations avec la direction, respect des engagements, flexibilité du S.I., interopérabilité, mise à niveau des technologies, etc. »  Parmi celles qui mettaient en œuvre une gouvernance, nous remarquions que les priorités étaient accordées à « l’alignement stratégique, les tableaux de bord, la gestion des risques, la gestion du changement, le management et la rentabilité du système d’information et sa contribution à la création de valeur » 1.

Une méthode s’impose donc pour servir de ‘prothèse’ à la fédération des hommes autour d’un projet porteur de sens à moyen terme et éviter les erreurs de communication, d’implication et de prise de décision qui sont souvent à l’origine des problèmes.

La nécessité d’une méthode

La méthode P.G.S.I. Plan de Gouvernance du Système d’Information ® que j’ai proposée dans ce livre (1) ainsi que le « pilotage de la transformation » qui en est la colonne vertébrale forte  est le résultat des recherches que j’ai menées depuis 1982 à la frontière entre l’université et le monde de l’entreprise.

Au-delà des trois étapes de cette méthode pour « repérer » (étape 1), « construire le devenir » ensemble  (étape 2) et « définir la stratégie de mobilisation » (étape 3), la transformation apportée par ces changements du S.I. actuel vers la cible s’effectue par vagues itératives et essais – erreurs assumés collectivement.  La prise de risque fait  partie de la cogouvernance du système d’information. Elle  est certes moins confortable que le management en solo car elle  demande le développement des valeurs humaines et la pratique du management d’équipe. 

Le risque majeur de décalage entre la DG et la DSI est un obstacle que l’on peut franchir si on ne considère pas les différences de maturité de l’entreprise comme  une fatalité.  Or, la situation s’est-elle améliorée depuis 20 ans sur ce plan ? L’observation sur la période 1986 – 2006 démontre que l’échelle de maturité de l’entreprise face à son S.I. n’a que peu varié depuis 20 ans..  Pour preuve, l’enquête 2006  auprès de vingt trois entreprises débouchant sur le constat suivant :

• Maturité de niveau 1 : Il s’agit d’entreprises  qui s’ouvrent au monde externe et s’appuient sur leur S.I. pour assurer la création de valeur (9 cas / 23).
• Maturité de niveau 2 : Il s’agit d’entreprises  qui recherchent l’excellence opérationnelle,   la performance et la cohérence du S.I. (6 cas / 23).
• Maturité de niveau 3 : Il s’agit d’entreprises  qui recherchent d’abord le contrôle des technologies de l’information (8 cas / 23).

Cette typologie est corroborée, à des variantes près, par d’autres études récentes comme par exemple celle de Cigref – MacKinsey§Company en 2002. Nous en avons déduit que l’une des raisons majeures de ces comportements quasi similaires depuis vingt ans provenait d’une absence de remise en cause du management, en particulier dans les grands groupes (et l’incapacité de passer des multiples problèmes à un projet porteur de sens pour tous). En effet, la distance entre les hommes, et en particulier avec la hiérarchie, ne facilite pas la communication (même si on est noyé chaque jour sous une tonne de mails…).

La question de la maturité est mal abordée car nombreux sont ceux qui recherchent des solutions pour bien manager le changement alors que finalement ne vaut-il pas mieux changer le mode de management ? La cogouvernance du S.I. est inévitable tôt ou tard. Et le contenu du plan en est son expression formelle.

Gérard Balantzian

Directeur de l’IMI

(1) Le plan de gouvernance du S.I.,  Dunod 2006