Depuis que l’informatique existe, l’encre n’a pas arrêté de couler pour évoquer le décalage ‘chronique’ entre la DSI et la direction générale. Il  n’est donc pas étonnant de lire encore en juillet 2006 que « Le DSI est toujours coupable de quelque chose » (interview de Didier Lambert, Président du Cigref – Le Monde Informatique n° 1122, page 6). Nous constatons également un décalage entre l’informatique individuelle, de plus en plus puissante et mobile, et le système d’information commun de l’entreprise. De plus, l’externalisation irrésistible de l’informatique et de certaines activités Métiers ainsi que l’innovation en matière de service redistribue  les cartes dans une entreprise devenue neuronale. Dans ce contexte, faut-il gouverner autrement ? Comment réduire le décalage entre les acteurs ?  Comment gérer la cohérence  ?

La gouvernance de  la conformité et de l’innovation,  en même temps

L’entreprise se trouve confrontée à deux contraintes paradoxales : la recherche de conformité et en même temps l’innovation.

Pour la conformité, de récents évènements nous ont fait prendre  conscience de l’importance des processus de contrôle, d’éthique et de vigilance. Qu’il s’agisse  du cas « Eurotunnel, Carrefour, Vinci ou Arcelor » (cf. Economiematin n° 71, 26 juin au 2 juillet 2006, page 8) « les dirigeants d’une entreprise cotée sont soumis au contrôle d’acteurs variés ». En matière d’investissement informatique (dans un monde de plus en plus ouvert), la direction générale,  tout en ressentant le caractère stratégique de ces nouvelles technologies de l’information qui ont métamorphosé l’entreprise, n’accorde pas le même regard à l’informatique comme elle le fait à d’autres Métiers de l’entreprise (recherche et développement, marketing, etc.).  Pourtant, depuis des lustres, et en particulier  depuis les premières enquêtes sur les frais généraux menées par Cégos, l’importance des investissements technologiques et ses conséquences sur la productivité n’ont cessé d’être souligné (le positionnement du budget informatique par rapport au chiffres d’affaires ainsi que d’autres ratios clés démontrant la relation entre la productivité et l’investissement informatique). On n’a pas élargi le débat au système d’information. Aujourd’hui, on évoque encore  la « gouvernance informatique » et on recherche encore le contrôle et l’alignement des technologies sur la stratégie alors qu’il est temps de gérer plus efficacement l’information interopérable,  la connaissance partagée et la communication ouverte.

La nouvelle dynamique DSI – DG – Métiers et Partenaires, si elle est créée,   permettra donc un dialogue d’un nouveau type mais la DSI doit se doter d’une dimension plus stratégique et la DG d’une culture ‘système d’information’ qui reste encore trop superficielle. A cet effet, il ne faut pas se contenter de la recherche de conformité ; il faut rechercher un Projet assurant le progrès et l’innovation pour l’entreprise mondialisée.

Pour l’innovation : A l’heure où la répartition des aides dans le secteur des TIC met l’accent sur les « services innovants » (source : Oséo et Oséo Anvar – 01 Informatique du 30 juin 2006, page 22), les enjeux ne se limitent plus à la conformité des processus informatiques mais aux nouvelles postures stratégiques collectives autour du management transversal de l’information et  l’économie de l’innovation.

Des programmes d’action fédérant les acteurs cherchent un appui sur une mutualisation des forces autour de processus collaboratifs transversaux. De nouveaux rapports entre SI – DG – Métiers et Partenaires externes doivent prendre forme pour une nouvelle co-gouvernance du SI. Mais un réel effort de professionnalisation de la maîtrise d’ouvrage aux systèmes d’information est nécessaire ainsi qu’une démythification de la gouvernance du S.I. au niveau de tous les acteurs énumérés ci-dessus.

Réduire le décalage en professionnalisant les Métiers de l’entreprise aux systèmes d’information

Le nouveau regard sur le devenir à horizon 3 ans de l’entreprise et son SI doit être fondé sur les bons objectifs. La frontière entre la maîtrise d’œuvre et la maîtrise d’ouvrage se gomme. La définition d’une stratégie et de postures stratégiques, les alliances internes ou externes, les projets d’externalisation ou de webisation de certaines applications, la politique de développement, la dématérialisation des contenus ou l’industrialisation des services, pour ne prendre que quelques illustrations, ne peuvent se passer d’une réelle concertation en surplomb.

Cependant, toutes les entreprises ne sont pas dotées d’une même maturité ‘SI – Métiers’ pour se mettre en surplomb et une proximité insuffisante avec la DG ne permet pas d’engager les moyens nécessaires pour mener le Plan de gouvernance du SI à son terme.

La présence d’une tierce partie externe est parfois nécessaire. Une formation non formatée, adaptée, courte et ciblée des populations autour de la gouvernance du SI permet de fixer des jalons de progrès et d’amorcer un dialogue sur l’intérêt d’une planification et la manière de la mener. Les efforts de formation ne doivent pas rester sur le terrain théorique et l’enseignement ne doit pas être magistral. En appuyant cette professionnalisation des Métiers  aux contingences et aux risques auxquels est confrontée  l’entreprise, il est possible d’éviter les critiques formulées dans certaines enquêtes sur la pertinence de ces actions (1).

L’ajustement  (et non l’alignement) des différents niveaux de priorité des programmes d’action et projets avec la stratégie d’entreprise doit être documentée, les acteurs unis autour de la même volonté de progrès passant à l’acte en capitalisant leurs savoirs autour de référentiels communs.

Les référentiels d’information représentent  un patrimoine commun. Des outils de type workflow collaboratif, intranet, portail, etc. permettent  de partager des contenus orientés services au client et à l’agent. Ces référentiels peuvent être implantés dans des sites intereliés et / ou sur le web, accessibles via des artefacts puissants et mobiles.  La formation n’a donc plus le même aspect qu’auparavant. Ni la construction des compétences.

Rechercher la cohérence en capitalisant ensemble  autour de référentiels communs

Force est de constater que la définition de ces postures stratégiques à la lumière de la société de l’information et de la connaissance bute sur trois obstacles majeurs : l’adhésion des acteurs à la stratégie, la dynamique des acteurs et l’actualisation des postures. Des témoignages d’entreprises dans le livre en référence le démontre.

L’adhésion des acteurs a besoin d’une  construction de la confiance. Le pilotage de la transformation recherchera sa construction. La dynamique des acteurs doit passer du management par les certitudes à des modes d’organisations devenant plus apprenantes. La gouvernance des hommes s’en trouve transformée. L’actualisation des postures fait appel à une maturation par itérations successives. Le Plan de gouvernance doit le prévoir.

Un fonds commun d’indicateurs repensés et des tableaux de bord adaptés doivent servir de repères. L’approche de type IS scorecard permet de comprendre, mesurer et suivre  le comportement global d’un tel système.

Nous comprenons que ce saut  vers le futur ne peut s’effectuer d’un seul bond et qu’un Plan de gouvernance du SI doit en spécifier le rythme, les règles, les scénarios de progrès et la dynamique des rôles et responsabilités respectifs SI – Métiers – DG et Partenaires.

Comme le dit l’expression populaire, il y a du pain sur la planche pour tous…

Gérard Balantzian

(1) Les formations en management ne répondent pas aux besoins. « Les entrepreneurs s’en détournent en raison de leur manque de pertinence, de leur durée trop longue ou encore de leur coût » - (cf. L’Entreprise n° 246, page 21)